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[ERP]ERP项目管理的利器——“均衡”之道

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搞ERP项目,最忌讳的就是参与企业的决策,最后把矛盾都引到自己的身上。因为,ERP项目顾问在团队中只能当个“弥勒佛”,而不能当个“黑脸包公”,去做“裁判”。这种角色让企业的管理层去做,裁判让企业一把手来做……

ERP项目管理会触及各个部门的利益,如何在各个部门之间进行协调,取得平衡,这是考验ERP项目经理的又一道门槛。

《三国演义》中的空城计我想大家都已经非常熟悉。从现代管理学来看,这“空城计”又有了新解。司马懿并不是没有看出这是一座空城,不是不想借此良机除去诸葛亮;而是怕诸葛亮一去,蜀国就灭忙;若三国鼎立的力量均衡一旦被打破,吴国也就顺手可得。但是,司马懿知到“狡兔尽走狗烹”的道理,在自身羽翼尚未丰满之前,绝对不能除去孔明这个魏国的头号强敌。因为他自己一直受魏主猜忌,一旦蜀国忙,他也就没有了利用价值,生命也就走到了尽头。所以,司马懿绝对不能杀孔明,否则就是自取灭忙。

这就是管理学上讲的“均衡”,做为一个项目经理,特别是ERP项目经理,一定要懂得“均衡”之道。

一次,有个ERP实施员向我诉苦,说企业里所有人都反对他,不听他的话。我问他,出了什么事情。他对我说,各个部门都不听他调度,他几乎跟公司的每个人都吵过架,公司的员工都是倔驴子,我不盯着他做,他就不做。前段时间各个部门还会争论,但是,现在倒好,他们好象吃错了药,非常团结,都团结起来针对我了。

这个ERP实施员就是没搞好“均衡”,同时向各个部门出击,最后,逼得他们“团结”起来反对这个项目。

ERP项目经理,该如何利用企业的各种“帮派”,来达到“均衡”的效果呢?

第一、声东击西,转移矛盾

搞ERP项目,最忌讳的就是参与企业的决策,最后把矛盾都引到自己的身上。因为,ERP项目顾问在团队中只能当个“弥勒佛”,而不能当个“黑脸包公”,去做“裁判”。这种角色让企业的管理层去做,裁判让企业一把手来做。实施顾问要做的就是一个字“听”,最多提些建议;切记,不要说“不行”、“不能这么做”。这些话只能跟“一把手”说,让一把手来举“红牌”,才有威力。你若举“红牌”,那麻烦就来了,他们不敢反对领导,难道不能反对你这个实施顾问吗?所以,想做好ERP实施顾问,成功实施ERP项目,首先要学会“转移矛盾”,要把矛盾转到“一把手”那里去。只有这样,你作为ERP项目顾问,才不会在企业里多面树敌,才能得到他们支持。要借助“一把手”的权利,搞好跟员工的“均衡”。

第二、一次只解决一个问题,不要“八面开花”

在解决问题时,一次先解决一个问题,不要把所有问题都提出来,一次性解决。这样做的好处有二。

一是不会把矛盾扩大化。一个问题不会涉及到很多部门,最多涉及到2-3个部门,不会遭到“全体攻击”。你若一次想解决多个问题,可能就涉及到大部分人的利益,就可能逼得他们“团结”起来,反对这个项目。

二是取得短期效果,收复人心。把一个实际问题解决了,让员工尝到ERP项目的甜头,就取得了一部分人的支持。若在同一时间解决多个问题的话,员工没这么多精力,因为他们不光是为了搞ERP项目,平时还有自己的业务要做;搞的他们筋疲力尽,效果反而不理想。

第三、蛋糕要分享,利益要共享

在做ERP实施时,往往会遇到要进行工作的调整来提高工作效率。如会要求采购在输入供应商信息的时候,把税号等信息都输入齐全,而本来税号等核对工作是采购交给财务,财务再跟供应商核对;但是,为了使资料不通过二手传递,减少一道工序,提高效率,减少错误,会要求采购把相关信息整理完整,一次性输入系统。

采购与财务工作量这么一调整,是一家愁一家喜。那如何在两者之间取得均衡呢?笔者认为应该根据实际情况,给采购部门以适当奖励,让采购人员也能尝到一点“甜头”。

通过“奖励”,让各个部门之间达到一种得与失的均衡。

总之,在企业里实施ERP,它涉及到多个利益团体。做为ERP实施顾问,就要做到在各个部门、利益团体之间搞协调,搞均衡,不能“引火上身”,更不能让他们“团结”起来反对这个项目。

文章最后发布于: 2015-10-12 09:01:02
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